一诺：学会当领导的三条“捷径”——犯错、砸墙、当坏人

这是奴隶社会的第 3304 篇文章

题图：Photo by Markus Spiske on Unsplash.

本文节选自一诺的《力量从哪里来》第三章。

并不是职位高才是领导。

只要你开始带团队，哪怕只带一个人，都是开始做领导了。这时候，你不仅要把手头的事做好，还要思考大局。这里的大局不是世界趋势，而是微观的“大局”，就是超过自己“做事”领域之外的事。

在麦肯锡工作时，我从项目经理到副董事的过渡，其实就是一个学“建造”的过程。“建造”需要做什么，这些年，我在跌跌撞撞中慢慢学会了一些，在此和大家分享。

先讲讲我从哪里学习“领导力”。关于领导力的著作汗牛充栋，研究不计其数。不过对我来讲，最有用的来源有三个。

第一，我的一些家人在工作里是好领导。做领导的根本是做人，所以我对家人为人处世的观察，是最早受到的关于领导力的熏陶。

第二，在职业发展中，特别是在麦肯锡时多位导师的提携。

第三，我看到过各种不好的领导的奇葩言行。每次遇到，我就想：天哪，我以后当领导可千万不能这么干。

我总结出好领导有如下三个特质。

对事：有方向感，能选对路；

而选对是从选错开始的

领导，究其核心，是有远见、愿景、方向感。大家可以回忆一下自己喜欢的领导，都是有见解、有战略眼光、有方向感的，对吧？他们能在大家一头雾水的时候，提出清晰的观点；没有观点的时候，知道如何获得观点。

相比职场“坏人”，我更怕“老好人”领导，因为他们言之无物，没方向，经常以“民主”为名，靠团队提供方向。

方向感从哪里来？我们普通人怎么变成有方向感的人？我总结出 3 个方法。

1. 多观察，多提问。

关注领导什么时候做了什么决定，依据是什么。如果看不出门道，那就问，问几次就明白了。这里最忌讳的是猜，然后根据办公室谣言和蛛丝马迹自圆其说，这样不仅没有学到精髓，还可能误入歧途。

2. 多实践，多犯错。

我们的经验和判断力是在一次次经验和错误中积累和提升的，没有捷径可以走。

我工作的这些年里有过无数次尴尬的无知，和很多不知道如何着手应对的问题。每一次的出路都是去做，出了错，就反思和总结，不断改进，方向感因此慢慢形成了。

我在麦肯锡做的第二个项目，是帮一家电信运营商做零售店的绩效提升，当时我对这个领域一无所知，问的问题都很傻。为了提高认知，我进店观察，看到店长和顾客侃侃而谈。我一问才知道店长刚 18 岁，从 15 岁开始做兼职工作。我请教他怎么做好销售，他说了一个金句：“Everybody needs SOMETHING, it's your job to find out.”（“每个人都需要一些‘东西’，而你要自己弄清楚那是什么。”）

我后来在麦肯锡的许多年，服务客户，参加竞标，回想这个 18 岁的小伙子说的话，可以称之为我在客户关系方面经受的第一个培训。

▲ Photo by Austin Distel on Unsplash

3. 多琢磨，多思考。

很多人会迷失在忙碌里，觉得自己出了苦力，就会有回报。真正优秀的人，是不停地深入思考的人。相比身体的忙碌，更重要的是勤于思考。对重要的问题，早思考、早讨论，早在核心假设和核心问题上形成观点。这时候花 1 个小时，比后来走错方向之后花 10 个小时应对都有效。

对组织：会“砸墙”；创造环境和条件

好领导需要看到“围墙”在哪里，包括组织内外部的墙，且能够“砸墙”，还要能建造。因为每个人，即便是最高位置的人，能力和能量都是有限的。所以领导力的精髓是为团队的成功创造环境和条件。

“墙”大多是因为组织结构制造了障碍，很多事推进起来低效是因为资源遭到了低效分割。

如何做一个“砸墙者”，我有几条经验。

从人开始。要意识到，不管多么吓人的头衔，拥有它的都是真实的人，认识他们，了解他们的视角，聊聊天，从他们的角度看这堵“墙”。

共赢。我的成功不意味着你的失败，不必零和。“砸了墙”不仅能帮助我，也能帮助你。

找到“发力点”。知道组织的内在结构以及“发力点”在哪里。谁是决定者，谁是参谋，我们需要去影响谁。

会讲故事。有时候有“墙”存在，是因为别人不知道你要做什么事。所以把故事讲好，要做什么、为什么、怎么做，讲通这些，“墙”就不攻自破了。

“砸墙”之后如何建造呢？有两条经验。

创造坦诚的文化。其实对个人也好，组织也好，最大的成本是不信任带来的各种内耗和管理成本。所以从自己做起，言而有信，有意见就当面谈，创造一个以信任为基础的组织环境。

▲ Photo by Tommaso Cantelli on Unsplash

建匝道。只有方向感还不够，要自己先建匝道。如果要写邮件，你就先写一封，定个调子。如果要做某个分析，你就给个例子。如果要和新的外部机构开会，你就先约见对方，记得带团队一起。在优秀组织里，大家的学习能力都是很强的，但是认为定一个方向就让团队自己快跑是幼稚的，好领导会把匝道建好。

对人：勇当“坏人”；接地气

这里的“坏人”不是品质上的坏，而是那个“难做的人”，其中有两个意思。

1. 当团队遇到挑战的时候，你当那个堵枪眼儿的。

麦肯锡里有一位我很尊敬的领导。有一次我们一起和客户开会，幻灯片上赫然写着不该出现的公司名字，这属于低级错误。我当时是带项目的副董事，就慌了。这位领导却很淡定地说：对不起，这是我大意了，我们会马上删除。他一个人把责任都扛下来。我还记得那一刻他在我心里的形象——无比高大。

2. 团队内部有分歧的时候，做那个“坏人”。

其实团队内部产生分歧，往往不是有的人对、有的人错，而是大家看到的情况不一样，所以有不一样的结论或感受。这时候，领导首先不能清高，觉得自己拍板就行，而是要真正了解情况，再做决定。做决定依据的不是个人好恶，而是组织的发展方向。

“接地气”有三重意思。

1. 你可以不做具体工作，但要知道“民间疾苦”。

在麦肯锡做复杂数据模型，从结构假设开始到成型，工作量很大。员工最怕遇到的领导就是一开始不给意见，等做完模型后轻描淡写来一句：“重新搞一下吧。”哇，您知道这有多少工作量吗?!

所以后来我自己做领导时，会针对影响后续环节的核心假设，早和团队讨论，早给意见，事半功倍。当然，这个前提是你对项目的核心有把握、有思考，而不只是表面勤快。

2. 愿意同甘共苦。

我在麦肯锡做经理的时候，带过一个韩国的项目，非常痛苦。客户、题目、团队，都有问题。记得有一次，第二天要开大会，第一天就要先和客户的总经理开会梳理一下讨论内容。总经理忙了一天，到晚上 8 点才有空闲。梳理内容时，他有很多想法。鉴于当时的各种情况，我们必须做这些改动。那时，团队成员已经回家了，因为开完会已是晚上 10 点。

我当时脑子嗡嗡响，不知道晚上该怎么做完这些工作。这时候，项目上的领导说：你说需要几点做完，咱俩一起做。于是，半夜 12 点，我们俩在酒店会合，他说他现在 PPT 做得不快了，但是做数据模型，脑子还清楚。结果就是我像带着一个分析师一样“带着”这位资深领导，他做模型，我画图表、做 PPT，干到凌晨 3 点完工。

这样的领导，员工怎能不喜爱？

▲ Photo by Scott Graham on Unsplash

3. 有“生活能力”。

很多领导做到高层，每天活在被无数人抬轿子的世界里，以为这就是真实的世界。

我做副董事的时候，有一次在上海开会，要来一个我没见过的内部大领导。开会前 5 分钟，我们都在忙前忙后地准备会议，这时我接到一通电话，是这个大领导打来的，他很不客气地说：你下来一下。我跑下楼，看到他从出租车里出来，对我说：你付一下钱。我当时有点儿蒙。他说：我出差从来不带钱，但今天秘书给我安排的车半路坏了，竟然要用到钱了。我心想：哇，是啊，“竟然”。

所以要经常提醒自己，不管头衔多大，别成为这种脚不沾地的人。

上面几点说完了，总结一下，从执行者到好领导，需要有方向感，能选对路，看得到“墙”，会“砸墙”，创造通往成功的环境和条件，勇当“坏人”，接地气。更简练地说，就是上面眼睛看得远，下面脚站得稳，有使劲用的脑子、一颗爱心，加上一张“厚脸皮”。

回到我落选的那个低落时刻。（编者注：在《力量从哪里来》第三章第一部分，作者讲述了在麦肯锡首次参加副董事竞选时落选的经历。）

我意识到，我首先是不会，但其实也是不敢做那个“建造”的人。

我是一个好经理，是可以做好执行的人，但是我还不够格，去做大领导做的事，去思考大方向，去“砸墙”，去帮助团队扫除障碍，达到目标。我觉得我可以花时间做 PPT，但是不敢花时间走进客户的办公室，和他们聊聊对项目真正的思考，以及他们的担忧。为了探究原因，我有了如下对话：

为什么做不了？

因为我觉得那个是大领导的事，不是我的事，我只是小领导，我做不了。

是没能力吗?

其实不是，就是觉得自己不够格。

但是那次落选也让我看清楚，如果不能做“建造”者，跨越这一步台阶，我就永远不会是一个合格的副董事，也就意味着要被解雇。

既然不是能力的问题，那是什么？

我想，是我对自己的能力和角色做了内心的限制，觉得这样是我，那样就不是我了。

为什么不是我？

因为如果具化“大领导”的形象，在我心里，就是一个身材高大的男性，严肃且理智—远不是我这样的形象：女性、母亲、爱笑、爱聊八卦。

当我意识到这一点时还是很震惊的，我们说社会限制女性职业发展，其实我们自己内心对女性的限制往往更加苛刻。

除非我内心放下这些限制，否则我不可能走出来，所以我要开始想象那个“大领导”的样子，不是别人，不是那个身材高大的男性，而是我！

但这是很难的，我的内心总有自我否定的声音。所以，只能是独处的时候，做贼一样地遐想一会儿。

有时候开会之前，我要去一趟卫生间，其实就是在里面坐一会儿，在脑海中想象我这样一个“大领导”，会怎样讲话——既是我本人，又是领导。

这些在卫生间里展开的想象，让我慢慢走出了内心的限制和舒适区——不是在办公室里坐着等，而是事先主动约客户去推动进展。这种努力让我从不适应、不舒服，到慢慢习惯。

半年之后，我顺利升职为副董事。

这个过程其实一直在继续。

很多年后，我发现很多女性同事的脑子里“领导”的具象，有一个是“李一诺”的样子。这种结果，是当年在卫生间里给自己打气的我完全不敢想象的。

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